So gelingt der Change-Prozess:
6 Tipps für Ihre Enablement-Strategie
Change Management: Das Thema der Stunde
Veränderungen gehören zur Arbeitswelt dazu und können für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend sein. Umso wichtiger, schnell auf Veränderungen reagieren zu können.
In einer (Arbeits-)Welt, die ständig im Wandel ist, kommt es darauf an, dass wir uns schnell und flexibel an neue Umstände anpassen können. Nirgends hat sich das so deutlich gezeigt wie in der aktuellen Pandemie, die nach wie vor unseren Arbeitsalltag auf den Kopf stellt. Innerhalb kürzester Zeit mussten gängige Abläufe umgestellt, Prozesse digitalisiert und persönliche Kontakte auf ein Minimum reduziert werden – Stichwort Home Office. Längst werden “Remote Working” und die stets fortschreitende Digitalisierung als das “New Normal” in der Arbeitswelt deklariert.
Schon immer (und jetzt im Besonderen) stellt das Change Management die Personalabteilungen regelmäßig vor Herausforderungen. Veränderungen sind seit jeher Teil der Arbeitswelt, auch wenn sie selten so drastisch ausfallen wie durch die Pandemie, und sollen auch nicht vermieden werden, im Gegenteil. Nichts ist so beständig wie der Wandel. Neue Maßnahmen, die das Unternehmen voranbringen, sind essentiell für den langfristigen Erfolg.
Im Fokus: Die Mitarbeiter
Kein Change Prozess ohne den vollen ‚buy in‘ der Mitarbeiter. Deshalb müssen wir die Kollegen am besten von Anfang an mit einbeziehen.
Um das zu erreichen, gehört zum Change Management immer eine passende Enablement-Strategie. Also der Vorgang, der die Mitarbeiter mit dem notwendigen Wissen und den Skills ausstattet, um neue Technologien oder Prozesse kompetent anwenden zu können. Der Vorteil:
Allerdings ist keine Veränderung erfolgreich, wenn sie nicht von den Menschen, die sie betrifft, getragen wird. Sie sind es, die neue Prozesse praktisch anwenden und langfristig im Unternehmen verankern. „People Driven Change“ lautet folglich das Credo. Die Aufgabe der HR-Abteilungen liegt dementsprechend darin, die Mitarbeiter bei solchen Veränderungen mitzunehmen – am besten schon bevor die neuen Prozesse eingeführt werden.
Mitarbeiter, die auf neue Prozesse vorbereitet werden und diese anschließend kompetent anwenden können, nehmen die Veränderungen nicht nur positiver, sie sind auch insgesamt zufriedener und motivierter, da weniger Fragen offen bleiben und damit potentielle ‚Angriffsflächen‘ verschwinden. So schafft Enablement auf beiden Seiten Wertschätzung statt Frust.
Enablement als doppelte Chance
Was eine gute Enablement-Strategie schafft: Skills vermitteln, Mitarbeiter motivieren, Möglichkeiten zum offenen Dialog bieten.
Eine umfassende Enablement-Kampagne bedeutet immer, dass sich das Unternehmen mit den Bedürfnissen, Fragen und Sorgen der Mitarbeiter auseinandersetzen muss. Dadurch entsteht unweigerlich ein intensiver Austausch und die Möglichkeit zum Dialog wird geöffnet. Das ist eine Chance – offene Kommunikationswege zeigen Respekt und Anerkennung, das Interesse am Empfinden der Mitarbeiter Empathie. So wird der einfache Angestellte zum wertgeschätzten Kollegen, was Arbeitsverhältnisse nicht nur harmonisiert, sondern auch alle Beteiligten anspornt.
Idealerweise schafft es Ihre Enablement-Strategie, den Mitarbeitern die notwendigen Skills zu vermitteln, mögliche Fragen und Unsicherheiten im Vorfeld zu klären und sie zu motivieren, beim Change Prozess Engagement zu zeigen und sich auf die Veränderung einzulassen. Das Enablement kann dabei in Form von Meetings, Videos, Printmaterialien oder ähnlichem stattfinden, auch hier gibt es wie in den meisten Fällen keine “one-size-fits-all”-Herangehensweise. Vielmehr ist es wichtig, die eigene Situation zu analysieren und festzustellen, worauf es individuell ankommt.
In einer (Arbeits-)Welt, die ständig im Wandel ist, kommt es darauf an, dass wir uns schnell und flexibel an neue Umstände anpassen können. Nirgends hat sich das so deutlich gezeigt wie in der aktuellen Pandemie, die nach wie vor unseren Arbeitsalltag auf den Kopf stellt. Innerhalb kürzester Zeit mussten gängige Abläufe umgestellt, Prozesse digitalisiert und persönliche Kontakte auf ein Minimum reduziert werden – Stichwort Home Office. Längst werden “Remote Working” und die stets fortschreitende Digitalisierung als das “New Normal” in der Arbeitswelt deklariert.
Was Sie dabei beachten können, bevor es überhaupt losgeht, zeigen wir hier!
Beispiel
Zur Veranschaulichung des Themas nehmen wir dazu ein fiktives Beispiel zur Hand:
Stellen Sie sich einen Konzern der Textilbranche mit mehreren Standorten weltweit und einigen Tausend Mitarbeitern vor. Wir nennen ihn die Textilia AG. Das Headquarter in Deutschland beschließt, einen neuen Prozess im Bereich Procurement global für alle Standorte einzuführen.
Unser Protagonist ist Thomas, er leitet das Projekt aus HR-Sicht und verantwortet das globale Enablement. Wir begleiten Thomas auf seinem Weg und lernen dabei, worauf alles geachtet werden muss, um eine Enablement-Strategie zu erstellen.
Der Weg zu Ihrer Enablement-Strategie:
Den Prozess verstehen
Es mag zunächst etwas banal klingen, doch hier wird der Grundstein für die gesamte Enablement-Strategie gelegt. Es geht dabei konkret um zwei Punkte:
1. Was wird eingeführt?
2. Warum wird das eingeführt?
Häufig werden neue Prozesse eingeführt, ohne dass allen Beteiligten im Detail bekannt ist, weshalb bestehende Prozesse verändert oder warum welche Arbeitsweisen optimiert werden müssen. Früher oder später wird die Frage nach dem “Warum” jedoch unweigerlich kommen, und in diesem Fall ist es gut, eine Antwort parat zu haben.
Konkret heißt das: Welcher Prozess wird geändert? Was für ein System wird eingeführt, und warum dieses und kein anderes? Was erwarten wir uns davon? Was soll besser laufen? Und wer war an der Entscheidung beteiligt? Die Antworten auf solche Fragen interessieren auch die Mitarbeiter, die später den neuen Prozess annehmen und umsetzen sollen, schließlich ist der Mensch immer noch ein Gewohnheitstier. Plausible Erklärungen, die auf die Vorteile (auch für den Mitarbeiter selbst) verweist, motiviert sie, sich auf die Veränderung einzulassen. Zudem greift auch hier der sogenannte Begründungseffekt: Demnach reicht allein schon die Begründung einer Bitte oder Tatsache aus, um die Akzeptanz bei den Menschen zu erhöhen.
Beispiel
Thomas setzt sich gerade mit einem Kaffee an seinen Schreibtisch, als er eine Mail von seinem Vorgesetzten öffnet. Darin erhält er den Auftrag, im Rahmen der Einführung neuer Prozesse im Bereich Einkauf das globale Enablement zu leiten. In der Mail sind allerlei Infomaterialien zu der Entscheidung und dem neuen Prozess enthalten. Als er seinen Kaffee ausgetrunken und die Mail vollständig gelesen hat, stellt er jedoch fest, dass er selbst nicht ganz genau versteht, was das Projekt bewirken soll und warum sich der Vorstand für diese Lösung entschieden hat.
Da Thomas aber von vorherigen Projekten weiß, dass er als Leiter des Enablements auch als Ansprechpartner der Mitarbeiter wahrgenommen werden wird, möchte er besonders sattelfest sein. Er spricht direkt die Verantwortlichen an, um Meetings zu vereinbaren und sich für mehrere Workshops anzumelden. So will er sicher gehen, ein tiefes Verständnis des Vorhabens zu bekommen. Sein Ziel ist es, eventuelle Einwände und Gegenfragen adressieren und mit möglichst einfachen, verständlichen Aussagen beantworten zu können.
Nach Abschluss der Workshops fühlt sich Thomas fachlich sicher und ist wieder etwas entspannter. Er weiß jetzt, dass die Prozesse in den Hauptmärkten des Konzerns bereits standardisiert waren, und es nun in diesem Projekt darum geht, die Prozesse global einzuführen. Das bedeutet für Thomas, dass er auch die Beschaffungsprozesse in den verschiedenen Ländern genau unter die Lupe nehmen muss, da sich jeweils unterschiedlich viel verändern wird. So wird es Standorte geben unter die Lupe nehmen muss, da sich jeweils unterschiedlich viel verändern wird. So wird es Standorte geben, die keinerlei Änderungen betreffen, und es wird Standorte geben, die sich komplett umstellen müssen. Das muss Thomas ebenfalls berücksichtigen.
Die relevante Zielgruppe bestimmen
Von Anfang an muss klar sein, wer vom Change Prozess betroffen ist und wer nicht. Hier braucht es klar definierte Zielgruppen.
Nicht jeder Aspekt des Projekts wird jede Gruppe in der Organisation gleichermaßen betreffen. Es ist möglich, dass bestimmte Abteilungen, Standorte oder Teilbetriebe gar nicht von den Veränderungen betroffen sind. Oder aber ein neuer Prozess wurde an einem anderen Standort bereits integriert und muss folglich nicht in die Enablement-Kampagne mit eingebunden werden. Andererseits können sich Geschäftstätigkeiten auch von Standort zu Standort unterscheiden.
Man sieht, all diese feinen Unterschiede zu berücksichtigen kann ausschlaggebend für den Erfolg von Enablement-Kampagnen und der Einführung neuer Prozesse sein. Folglich ist es wichtig, alle Zielgruppen in Augenschein zu nehmen und zu bewerten, wie sehr diese vom Change Prozess betroffen sind.
Die Arbeit im Voraus lohnt jedoch, besonders im Hinblick auf das bereits erwähnte Verhältnis zu den Mitarbeitern. Je genauer Sie Ihre Zielgruppen bestimmen, desto gezielter können Sie die Enablement-Kampagne auf die einzelnen Gruppen zuschneiden, desto mehr fühlt sich der einzelne Mitarbeiter angesprochen und entsprechend wertgeschätzt. Andererseits wäre es auch frustrierend für den Mitarbeiter, neue Inhalte zu erlernen, die ihn später kaum betreffen. Allein deshalb sollten alle Maßnahmen möglichst passgenau auf die einzelnen Zielgruppen abgestimmt sein und jeder nur das lernen, was ihm später wirklich etwas bringt. So vermeidet man auch, die Angestellten mit zu vielen Lerninhalten zu überfordern.
Beispiel
Thomas nimmt also den Hörer in die Hand und spricht der Reihe nach mit einzelnen Kollegen der jeweiligen Abteilungen, um sicher zu gehen, dass seine Überlegungen richtig sind und er nichts übersieht. Kollegen aus Procurement stattet er sogar an mehreren Standorten einen kurzen Besuch ab, um sich den bisherigen Prozess einmal von Anfang bis Ende zeigen zu lassen. Bei diesen Gesprächen bestätigen sich Thomas Vermutungen. Er erstellt daraufhin eine Prioritätenliste für die Zielgruppen:
1. Procurement/Beschaffung
2. Accounting und Finance
3. Logistik
Diese Gruppen müssen in der Enablement-Kampagne berücksichtigt werden, alle anderen Kollegen werden lediglich informiert, dass zum Zeitpunkt X neue Prozesse gelten. Doch als Thomas seine Liste betrachtet, fällt ihm noch eine weitere Zielgruppe ein, nämlich das Management. Das hat zwar primär nichts mit Procurement zu tun, ist aber dennoch vom neuen Prozess betroffen. Ab einem gewissen Wert müssen Beschaffungen genehmigt werden. Auch wenn die Enablement-Strategie für das Management folglich nicht sehr umfangreich aussehen muss, so sollte es dennoch mit in die Planung eingebunden und mitgenommen werden.
Lernziele festlegen
Lernziele müssen früh festgelegt und priorisiert werden. Was ist wichtig? was unverzichtbar? Was kann im Zweifelsfall warten? Diese Fragen müssen früh geklärt sein.
Die Einführung neuer Prozesse stellt die Belegschaft oft vor ganz pragmatische Probleme, sprich: Wie funktioniert der neue Prozess? Was muss ich jetzt anders machen? Sind die gleichen Kollegen beteiligt? Kann ich das überhaupt?
Die Lernziele für die jeweiligen Zielgruppen im Vorfeld zu definieren ist dementsprechend das A und O eines Projekts. Das werden später nämlich genau die Punkte, auf die die Enablement-Kampagne eingehen muss, damit sie auch erfolgreich ist. Dazu müssen zwei Punkte abgedeckt sein:
Was muss ich können (skills) und was muss ich wissen (knowledge)?
Knowledge bezeichnet, was der Mitarbeiter wissen muss, um einen Prozess umsetzen zu können. Das bezieht sich auf das gesamte Konzept und die Einordnung des Prozesses in ein Gesamtbild. Warum mache ich an welcher Stelle etwas anders? Skills bezieht sich auf die konkreten Fähigkeiten, die der Mitarbeiter besitzen muss, um den neuen Prozess umsetzen zu können, etwa wie er eine neue Software bedient.
Diese Fragen bilden den Dreh- und Angelpunkt der Enablement-Strategie.
Dazu gehört auch, skills und knowledge zu priorisieren. Das heißt, welche Aspekte sind für den Anfang relevant, und welche können fürs erste in den Hintergrund rücken? Wenn es also innerhalb einer Software coole Features gibt, die aber für die Funktion der neuen Prozesse erst einmal nebensächlich sind, sollten sie in der Enablement-Kampagne auch nicht in den Fokus genommen werden.
Beispiel
Thomas wippt mit dem Kugelschreiber in der Hand, während er angestrengt nachdenkt. Um genau bestimmen zu können, welche Inhalte er in seine Enablement-Kampagne integrieren muss, hat sich Thomas intensiv mit den Kollegen aus der Beschaffung den aktuellen Status Quo in den jeweiligen Standorten erklären lassen, um ihn nun mit dem neuen Prozess abgleichen zu können.
Er geht seine Informationen noch einmal ganz genau durch. Dabei stellt er fest, dass in erster Linie die Beschaffungssoftware neu ist, sprich die Kollegen aus den Abteilungen werden die Bedienung der neuen Software lernen müssen. Er macht sich eine Notiz in Rot – dieses Lernziel hat oberste Priorität. Das “wie?”, also die Fertigkeit (Skills), die Software zu benutzen, ist natürlich eine Conditio sine qua non.
Aber er erkennt außerdem, dass sich an vielen Standorten die beteiligten Personen rund um die Genehmigungsprozesse häufig ändern werden: wo vorher ab einer gewissen Summe nur der Abteilungsleiter sein “OK” geben musste, geht dieser Prozess nun überall direkt eine Ebene höher. Eine Änderung, die Potential für Unverständnis und Verstimmungen hat. Thomas macht sich eine weitere Notiz, dass er in seiner Kampagne unbedingt auf diesen Punkt eingehen und erklären muss, warum Genehmigungsprozesse jetzt anders ablaufen werden. Das “warum?” muss also ebenfalls erläutert werden, um Frustrationen zu vermeiden und eventuelle Missverständnisse gar nicht erst aufkommen zu lassen.
Thomas rückt seine Brille zurecht und geht über zu den beiden anderen Zielgruppen. Auch hier definiert er die wichtigsten Lernziele: In der Logistik wird eine andere standardisierte Dokumentation notwendig sein und im Accounting verändern sich bestimmte Buchungsprozesse.
Thomas freut sich gerade über die von ihm festgelegte Lernziele, als er eine Mail erhält. Sie ist von einem der Direktoren, der ihn fragt, was sich konkret für ihn ändern wird. Sofort nimmt Thomas die Zielgruppe
auch unter die Lupe, um die Lernziele für “Management/Leadership” zu definieren.
Vorteile des Change Prozesses für alle Zielgruppen herausarbeiten
Mitarbeiter unterstützen Veränderungen, die ihnen Vorteile bringen. Deshalb sollten sie so früh wie möglich davon erfahren.
Soweit ist schon einmal klar: ein Change Prozess macht Arbeit, und zwar für alle Beteiligten. Das soll man nicht verschweigen, aber diese Arbeit wird sich auch lohnen. Darum ist es wichtig, entstehende Vorteile konkret zu benennen, die sich aus diesen Prozessänderungen für die einzelnen Zielgruppen ergeben. Dabei kann gerne ins Detail gegangen werden. Vielleicht erscheint etwas im Großen und Ganzen nicht besonders gewichtig, erleichtert einem Mitarbeiter jedoch den Arbeitsalltag.
Vielleicht musste er vorher endlos lange in irgendwelchen Masken warten, oder sich durch eine sehr unüberschaubare Maske durchklicken, bis er endlich das gefunden hat, was er braucht. Vielleicht ist die Software, die eingeführt wird, auch einfach viel schneller als die alte. Auch das Wegfallen von umständlichen Zwischenschritten kann eine Erleichterung für den Mitarbeiter darstellen.
Hier ist gefragt, sich in das tägliche doing der Mitarbeiter hineinzuversetzen und ihren Arbeitsalltag zu verstehen.
Unser Tipp: die Zielgruppen schon vorher mit ins Boot holen und zu ihrer Arbeit befragen. So kann sich das Personalmanagement ein genaues Bild davon machen, wie sich die Arbeitsabläufe verändern werden und wo eventuell Vorteile für den Mitarbeiter liegen. Die Tatsache, dass die Mitarbeiter schon vorab in den Prozess mit eingebunden werden, zeigt zudem, dass das Unternehmen an ihnen und ihrem Arbeitsalltag interessiert ist, was bei den Mitarbeitern immer gut ankommt.
Beispiel
Nachdem Thomas nun ausführliche Einblicke in den Arbeitsalltag der Zielgruppen gewonnen hat, beginnt er mit der Arbeit am Herzstück der Enablement-Kampagne, nämlich den Vorteilen für die Kollegen. Thomas weiß, dass im Change-Management-Prozess jede Veränderung erst einmal eine Überwindung ist. Die Betroffenen müssen
Gewohnheiten umstellen und neue Handgriffe lernen, obwohl die alten Handgriffe möglicherweise früher sehr gut funktioniert haben und die Kollegen kaum einen Bedarf sehen. Umso erpichter ist Thomas darauf, dass die Vorteile bekannt sind und auch als solche wahrgenommen werden.
So hat er festgestellt, dass mit der Einführung der neuen Software eine Menge einfacher Arbeitsschritte automatisiert ablaufen. Darunter fällt beispielsweise der Versand einer bestimmten wiederkehrenden Dokumentation, welcher vorher per E-Mail stattfand. Die Dokumentation wird nun automatisch erzeugt und verschickt. Das ist zwar nur ein kleiner Arbeitsschritt, aber trotzdem entfällt damit eine lästige Aufgabe für die Mitarbeiter.
Darüber hinaus wird auch die Kommunikation zwischen den Prozessbeteiligten erleichtert. Die neue Software ist in das firmeninterne Chatprogramm voll integriert und verfügt über ein ausgeklügeltes Notification-System, so dass Kollegen, die an bestimmten Prozessen mitarbeiten, automatisch mit ins Boot geholt werden können. Das erleichtert nicht nur die tägliche Arbeit, sondern hebt auch die Qualität und vermeidet Fehler. Das gibt jedem Mitarbeiter ein zusätzliches Gefühl von Sicherheit und das ist für Thomas leicht zu kommunizieren.
Tatsächlich sind solche kleinen, konkreten Vorteile viel besser für die Enablement-Kampagne geeignet. So wird dem Mitarbeiter ganz deutlich vor Augen geführt, welche Vorteile sich für ihn selbst ergeben, was ihn für das Onboarding motiviert. Thomas ist überzeugt, dass seine Kollegen das neue System nach einer ersten Eingewöhnungsphase zu schätzen lernen werden, sobald Sie anfangen damit zu arbeiten, da es sehr verständlich designed und quasi selbsterklärend ist. Der erste Schritt ist immer nur eine Überwindung, den die Aussicht auf die Vorteile erleichtern soll.
Ängste und Vorbehalte addressieren
Ein Change Prozess wird Ängste auslösen. Sprechen Sie sie an, bevor sie sich selbstständig machen.
Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, Veränderungen steht er erst einmal skeptisch gegenüber. Anfängliche Skepsis lässt sich aber mit guten Argumenten und dem Fokus auf die Vorteile leicht bewältigen. Bei Ängsten sieht das anders aus.
Aber warum sollten Mitarbeiter Angst vor einem Change Prozess haben? Natürlich stellt es unmittelbar eine Zeitersparnis oder eine Erhöhung der Qualität dar, wenn Arbeitsprozesse verkürzt und vereinfacht werden. Bei Prozessoptimierungen werden häufig Ressourcen eingespart und damit können bestimmte Tätigkeiten schlicht überflüssig werden. Mittelbar stellt sich dann jedoch für den Mitarbeiter die Frage, ob er noch gebraucht wird. Die fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung nimmt dem Menschen Arbeit ab – und das sowohl im positiven wie im negativen Sinne. Befürchten Mitarbeiter nun beispielsweise, dass sie durch neue Prozesse überflüssig werden, kann sich unterbewusst eine Angst manifestieren. Entsprechend voreingenommen stehen sie dann dem Change Prozess gegenüber.
Auf solche Ängste muss eingegangen werden. Das kann beispielsweise so aussehen, dass die Mitarbeiter vorab ausführlich informiert werden, weshalb neue Prozesse integriert werden und was die langfristigen Ziele davon sind. Sollen nur unnötige Reibungspunkte eliminiert werden? Oder ist geplant, jetzt Maßnahmen zur Zeitersparnis zu ergreifen, damit in Zukunft neue Aufgaben von einer bestimmten Abteilung übernommen werden können? Und falls tatsächlich einige Arbeitsplätze in den nächsten Jahren wegfallen sollten, gibt es bereits Programme, in denen sich die betroffenen Mitarbeiter weiterbilden können, um eine andere Tätigkeit im Unternehmen übernehmen zu können? Das sind wichtige Informationen, die möglichen Ängsten und Vorbehalten gegenüber Veränderungen frühzeitig entgegenwirken, und den Mitarbeitern so manche schlaflose Nacht ersparen können.
Aber die Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren, ist nicht die einzige. Auch andere Sorgen können Vorbehalte in der Belegschaft mit sich ziehen, etwa Standortwechsel, Änderung der Arbeitszeiten, vertragliche Änderungen, Karrierechancen, Auswirkungen auf das eigene Gehalt, oder Konkurrenzdenken zu anderen Kollegen/Abteilungen. Die Ängste können vielfältig sein und müssen entsprechend analysiert und adressiert werden. Eine offene und transparente Kommunikation ist hier entscheidend.
Beispiel
Thomas weiß: wo Licht, da ist auch Schatten. Der neue Prozess wird in der Belegschaft Fragen aufwerfen, die vielleicht unangenehm sein und auch Ängste und Sorgen verursachen können. Schon bei seinem Gespräch mit den Kollegen aus der Abteilung Procurement ist ihm der ein oder andere besorgte Blick aufgefallen. Klar, dass es
sie beunruhigt, wenn Arbeitsplätze und Tätigkeiten den Restrukturierungen ‘zum Opfer fallen’ könnten.
Es ist eine ganz normale Haltung, sich zunächst einmal dagegen zu wehren und am Status Quo festhalten zu wollen. Thomas erinnert sich, wie er sogar einmal am eigenen Leib mitbekommen hat, wie es ist, in einer Organisation nicht mehr gebraucht zu werden. Auch wenn der Arbeitsplatz durch die Veränderungen nicht sofort gefährdet ist, versetzt es dem Selbstwertgefühl doch einen Hieb, wenn die jahrelang gute Arbeit nun nicht mehr gebraucht wird.
Thomas möchte sich daher auf diesen Aspekt konzentrieren und auch diese schwer verdaulichen Tatsachen adressieren, statt sie zu verschweigen. Der offensive Umgang mit den (berechtigten und unberechtigten) Einwänden soll diesen Argumenten ‘den Schrecken nehmen’ und sie damit entschärfen. Thomas möchte dieses stark emotionale Thema auf eine rationale Ebene bringen, ohne die Argumente klein- oder schönzureden, damit sich die Mitarbeiter auch ernst genommen fühlen. Dafür hat Thomas ein ausführliches Q&A vorbereitet und versucht sogar, eine offene Online-Fragestunde mit einem der Vorstände zu organisieren.
Die Enablement-Strategie entwerfen und Maßnahmen ableiten
Fakten zusammentragen und auswerten. Daraus ergibt sich die Enablement-Strategie.
Sie wissen nun, was sich warum verändert, was die konkreten Lernziele sind, und mit wem sie welche Punkte ansprechen müssen. Das ist Ihr Fahrplan für die Enablement-Strategie. Zunächst einmal die Dimensionen: Haben Sie eine lange Liste mit Lernzielen, die an mehrere tausend Mitarbeiter an verschiedenen, internationalen Standorten vermittelt werden müssen? Oder nur 10 Abteilungen, die lediglich eine Handvoll Lerninhalte verinnerlichen müssen? Ihre Strategie wird sich danach ausrichten müssen.
Des Weiteren entscheidet sich hier, welche Medien Sie für Ihre Enablement Kampagne nutzen wollen, anhand der von Ihnen vorher herausgearbeiteten Punkte. In manchen Fällen sind große digitale Kampagnen mit Erklärvideos, e-Learnings und Wissensdatenbanken von Nöten, in anderen bringen ausführliche Broschüren oder eine clevere Plakatserie den Erfolg. Meistens sind es Kombinationen aus der Vielzahl der Maßnahmen.
Beispiel
Thomas ist sich nun im Klaren darüber, was er erreichen will und wie er das erreichen kann. Er hat sich einen konkreten Maßnahmenkatalog zusammengestellt, der für alle Zielgruppen und Länder optimiert ist. Es ist eine eindrucksvolle Liste, aber dadurch, dass er es schwarz auf weiß vor sich hat, kann er nun konkrete Schritte einleiten: Aufgabenpakete schnüren, Budgets ableiten, Leute einbinden – kurz, sich an die Arbeit machen. Thomas plant für die Hauptzielgruppe im Procurement eine Wissensdatenbank in der neuen Softwareoberfläche aufzumachen und mehrere Onboardings für die verschiedenen Teilprozesse zu integrieren. Die Software soll dabei feststellen, ob ein User einen Prozess zum ersten Mal durchführt und ein Tutorial anbieten. Gleichzeitig platziert Thomas schon vor der Einführung einige Posts im Intranet und spricht viele Einwände im Vorfeld an, so dass diese bei der Einführung selbst nicht mehr im Wege stehen. Diese Maßnahmen werden in 8 Sprachen übersetzt und für bestimmte Ländergegebenheiten lokalisiert.
Die anderen Zielgruppen werden ebenfalls frühzeitig abgeholt. Accounting muss am Tag 1 der Systemeinführung vollständig umstellen, daher werden diese Kollegen sehr früh per E-Learning und Live-Sessions geschult, während die Logistik erst nach der eigentlichen Einführung informiert wird und mit kleinen einfachen Handbüchern, einer Plakatserie und einer ‘Hotline’ (eine Hilfe-Rufnummer) ausgestattet wird, so dass jeder Mitarbeiter weiß, was er zu tun haben wird.
Das Management bekommt eine kurze Zusammenfassung in Form einer PPT per Direktchat und E-Mail. Dabei wird auf drei Slides zusammengestellt, was sich ändert, wann und wie das Management betroffen sein wird.
Alle Maßnahmen werden im Intranet verfügbar gemacht und das Projekt wird eine eigene Intranet-Seite bekommen, wo sich alle Kollegen ausführlich informieren können. Thomas hat sich auch Gedanken über die langfristige Strategie gemacht und implementiert ein System, das eine regelmäßige Auffrischung des Wissens sicherstellt
Fazit:
Blaupausen kann es nicht geben, aber dieser Artikel stellt den Ansatzpunkt für die Planung und viele zu berücksichtigenden Aspekte einer Enablement-Strategie vor. Die lässt sich nicht von jetzt auf gleich aufstellen. Viele verschiedene Punkte müssen bedacht, Informationen gesammelt und Kollegen angesprochen werden, bis feststeht, was wirklich wichtig ist und worauf bei der jeweiligen Strategie geachtet werden muss.
Eine Möglichkeit, den Zielgruppen einen komplexen Prozess näher zu bringen, ist es, diesen in eine kleine Geschichte einzubetten und mittels Storytelling eine hohe Nähe und Identifikation mit dem Thema zu erreichen. Vielleicht konnten Sie sich auch etwas in unseren Thomas hineinversetzen und haben so einen leichteren Zugang zum Thema bekommen. Wenn Sie möchten, dass wir auch Ihnen helfen, die Change-Prozesse in Ihrer Organisation zu begleiten oder wenn Sie einfach noch Fragen haben, rufen Sie uns an oder schreiben Sie uns. Wir freuen uns von Ihnen zu hören und können uns gerne unverbindlich dazu austauschen.